Soluciones para aumentar mujeres CEOs en altos cargos

A pesar de los avances, en 2025 las mujeres continúan representando una minoría significativa en cargos de CEO dentro del FTSE 100, FTSE 250 y las principales empresas privadas del Reino Unido. Nuestra investigación, que analizó a 36 CEOs femeninas durante el último lustro e incluyó entrevistas detalladas con 30 de ellas, evidencia un grupo probado y considerable de líderes femeninas que alcanzan resultados destacados en la cima de las organizaciones.

El manual para la designación y retención de mujeres CEOs está ampliamente documentado. Por ejemplo, este recurso (estes es un ejemplo) detalla estrategias efectivas. La dificultad radica no en la escasez de candidatas capaces, sino en la manera en que los consejos definen la «preparación», en cómo gestionan el talento y en el nivel de apoyo brindado a las líderes. Además, está la elección perseverante que muchas mujeres sienten obligadas a tomar antes de alcanzar la alta dirección. Es frecuente que mujeres con alto potencial rechacen promociones no por falta de ambición, sino por dos motivaciones persistentes.

Primero, el sesgo autoimpuesto: las mujeres suelen postularse sólo cuando cumplen al 100% con los requisitos, mientras sus colegas masculinos se lanzan y aprenden en el proceso. Muchas CEO en nuestro estudio manifestaron sentirse «deberían estar 120% listas» para aceptar mientras los hombres entran sin dudar. Segundo, persiste la percepción de que liderar al máximo nivel implicará sacrificar la vida familiar. Esta creencia se ve reforzada por la cultura organizacional, el entorno y la escasez de modelos a seguir que demuestren la compatibilidad del liderazgo con la familia.

Diversos mitos obstaculizan el avance femenino.

Un falso entendimiento común sostiene que la educación elite es imprescindible para llegar a CEO. Sin embargo, sólo un reducido porcentaje de las CEO de nuestra muestra fueron egresadas de universidades de élite como Oxford o Cambridge, y esta formación rara vez fue decisiva desde su perspectiva. Otro mito popular es que habrá que escoger entre trabajo y familia. Contrario a ello, 28 de los 30 CEO entrevistadas tienen hijos y mantienen relaciones a largo plazo. Varias indicaron que sus carreras han tenido un efecto positivo en las ambiciones de sus hijos.

Estas mujeres lograron el éxito gracias a apoyos claros, límites definidos y decisiones conscientes. Sin embargo, muchas otras descartan temprano su opción de liderazgo ante la suposición de que familia y carrera directiva son irreconciliables. Por último, existe la creencia errónea de que deben adoptar estilos de liderazgo más masculinos —desde la agresividad hasta la desapegada toma de decisiones— para encajar. Aunque algunas experimentaron estas presiones, con el tiempo descubrieron que la autenticidad superaba a la imitación. Su eficacia reside en combinar ambición con empatía, resiliencia con colaboración, rechazando cualquier división binaria entre lo «masculino» y lo «femenino» en el liderazgo.

Más allá de percepciones incorrectas, obstáculos sistémicos y culturales persisten limitando a las mujeres.

Se les condiciona desde niñas al auto-restricción y a la complacencia, mientras que la asertividad en niños es vista positivamente y en niñas, estigmatizada como «mandona». Este doble estándar se traslada al ámbito profesional, donde conductas masculinas se elogian y actitudes similares femeninas se evalúan con dureza.

El sesgo inconsciente en promociones y selecciones evidencia otra barrera. Aun con buenas intenciones, decisores tienden a favorecer candidatos parecidos a los CEO predominantemente masculinos que conocen. Muchas veces, por prejuicios infundados, se privilegia a hombres por creer que las candidatas perderán compromiso laboral —suponiendo que «tomarán licencia por maternidad» o demostrarán menos ambición.

Adicionalmente, la ausencia de patrocinio —quienes abren puertas— limita las oportunidades. Aunque asesorías y mentorías abundan, muchas mujeres relatan que nadie las impulsó hacia posiciones clave de responsabilidad financiera o de sucesión ejecutiva. Sin ese respaldo estratégico, son ignoradas para experiencias que el directorio luego valora.

Varias CEO femeninas incluyeron que, a lo largo de su recorrido, frecuentemente fueron únicas mujeres en espacios claves, lo cual les supuso un desgaste psicológico considerable. La constante minoría genera aislamiento, exclusión de redes informales y escasez de pares o modelos que avalen sus metas.

Paralelamente, el rol de la maternidad todavía implica estigmas pese a avances normativos. Es habitual que enfrenten castigos sutiles, desde asunciones sobre su dedicación hasta reducción de asignaciones desafiantes, afectando la percepción externa y propia de su trayectoria.

Es momento de impulsar cambios concretos y decididos.

Aunque evidentes, estos retos no carecen de solución. Los caminos son conocidos; lo que falta es la coherencia y determinación para implementarlos. Para desbloquear efectivamente la ruta hacia CEO, las juntas directivas y sus asesores deben emprender acciones precisas.

• Redefinir las cualidades que caracterizan a un «CEO potencial». En lugar de limitarse a historial académico prestigioso o cargos previos, deben enfocarse en competencias y logros que predicen efectivamente el éxito. Además, es imperativo asegurar diversidad en las listas de candidatos para cargos superiores, instaurando paridad 50/50 hombres y mujeres.
• Fortalecer los sistemas de apoyo para líderes emergentes femeninas. Esto implica patrocinar activamente a mujeres para roles visibles en control financiero (P&L) y proyectos de recuperación empresarial, experiencias que constituyen formaciones críticas para CEOs, en lugar de dejar que su desarrollo depende del azar. Los directivos tienen responsabilidad crucial: deben reinterpretar oportunidades dudadas por mujeres como crecimientos respaldados.
• Abordar barreras estructurales. Garantizar no solo la disponibilidad, sino la normalización y promoción de opciones laborales flexibles, licencias parentales y apoyos para la reincorporación, facilitando el equilibrio entre rol directivo y vida familiar.
• Visibilizar a modelos femeninos de liderazgo integrador de carrera y familia. Difundir testimonios y casos de líderes que ilustran diseños intencionados que reemplazan mitos de elecciones inescapables. Estimular conversaciones tempranas con patrocinadores para diseñar oportunidades acordes a ambición y etapas de vida.

El compromiso colectivo supera a la responsabilidad individual.

Las herramientas están disponibles; el desafío consiste en la ejecución sostenida. Mejorar la presencia femenina en la alta dirección es un imperativo no solo ético sino estratégico: amplificar el banco de talento enriquece el liderazgo y aporta perspectivas diversas para afrontar la complejidad actual. Las ventajas del liderazgo inclusivo se documentan ampliamente, pero faltan voluntades conjuntas para transformar entendimientos en hechos.

Los consejos y CEOs deben dar el ejemplo: ampliar criterios para grandes cargos, implementar políticas de contratación inclusivas y priorizar el patrocinio y la flexibilidad como ejes estratégicos. El equilibrio serio del pipeline hacia CEO demandará una participación comprometida de todos los actores.

Por su parte, las mujeres aspirantes a liderar están llamadas a desafiar sus propios pensamientos de «no estoy aún lista». Tal como una CEO experimentada aconseja a sus iguales:

No hay que ser perfecta al 100%. Alcanzar un 80% es suficiente y aprender el resto en el camino.

En suma, se recomienda evitar autoexclusiones. Cuando surja una oportunidad y la duda surja en mente con un “¿por qué yo?”, conviene reformularlo como «¿por qué no yo?».