Lecciones esenciales para juntas directivas en ONGs

El sector sin fines de lucro constituye un pilar fundamental de la sociedad, empleando aproximadamente al 10 % de la fuerza laboral en economías desarrolladas y generando un valor cercano al 5 % del PIB global. Aunque las organizaciones más conocidas se ocupan de crisis humanitarias o derechos humanos, muchas entidades más pequeñas, que operan localmente, desempeñan un papel igual de relevante en sus comunidades.

Actualmente, las organizaciones sin fines de lucro enfrentan presiones externas significativas. Los recortes presupuestarios gubernamentales afectan presupuestos, personal y proyectos, intensificando la competencia por financiamiento y talento. Paralelamente, vulnerabilidades internas empeoran la complejidad del sector; alrededor del 40 % de estas organizaciones identifican la gobernanza como su principal desafío, lo que refleja falta de supervisión estratégica, competencias limitadas y dificultades para mantener la rendición de cuentas. En muchos aspectos, las juntas directivas sin fines de lucro enfrentan una complejidad superior a sus contrapartes comerciales.

¿Qué distingue a las juntas de organizaciones sin fines de lucro de las empresariales? ¿Qué obstáculos característicos enfrentan y cuáles prácticas los ayudan a gestionar la incertidumbre y maximizar su impacto? Para abordar estas inquietudes, coordinamos una serie de talleres con miembros experimentados de juntas, formados en CDEI y con amplia experiencia en el sector. Sus aportes ofrecen orientaciones prácticas tanto para juntas sin fines de lucro como comerciales que buscan gobernar con propósito y efectividad.

La dinámica particular de las juntas sin fines de lucro

Este vasto mundo comprende una fuerza laboral significativa y recursos financieros en organizaciones dedicadas a causas que van desde el cambio climático y la educación hasta la salud y los servicios sociales. Los integrantes de estas juntas asumen no solo responsabilidades fiduciarias, sino también la custodia del interés público, un principio a menudo difícil de concretar.

Entre los retos que diferencian a estas juntas de las comerciales, destaca primero que sus miembros no ejecutivos suelen involucrarse directamente en operaciones, consecuencia habitual de la escasez de personal calificado. Esto reduce la independencia y pone en riesgo la supervisión estratégica. Segundo, aunque algunos miembros aporten experiencia en finanzas, leyes o gobernanza, la carencia de conocimiento profundo sobre la misión específica o sector limita su desempeño efectivo.

Existe además una dimensión moral. La percepción de que las actividades sin fines de lucro son intrínsecamente virtuosas puede generar falta de responsabilidad organizacional, dificultando que la junta imponga estándares o promueva cambios. Sumado a esto, la reputación de los miembros, estrechamente ligada al éxito o fracaso de la entidad, les expone a consecuencias públicas y severas si surgen problemas.

Principales desafíos para las juntas sin fines de lucro

De los talleres emergieron desafíos recurrentes. Por ejemplo, Jane, auditora financiera y socia en su firma, asumió un puesto en un organismo de salud pública pero encontró dificultades para conectar con colegas más orientados sectorialmente. Alex, abogado de profesión, dedicaba tiempo a elaborar documentos legales, pese a que su función debiera centrarse en supervisar la dirección ejecutiva. Bob, integrante de otra junta caritativa, resaltó que la gerencia habitualmente rechazaba retroalimentación porque las actividades eran vistas como inherentemente positivas o “buen trabajo”.

De forma más generalizada, muchas organizaciones pequeñas son lideradas por fundadores con estilos autocráticos, eficaces en etapas iniciales, pero que pueden entorpecer la profesionalización y gobernanza al escalar la entidad. También todas enfrentan la compleja tarea de cuantificar el impacto real, dado que medir cambios sociales es mucho más difícil que reportar resultados financieros.

Identificamos cinco desafíos críticos:

• Equilibrar profesionalismo e idealismo: Miembros con trayectoria comercial pueden sentirse aislados o menos eficaces frente al perfil idealista o con experiencia prolongada en el sector, dificultando gobernanza cohesionada.
• Evitar la apropiación ejecutiva: Los miembros corren el riesgo constante de involucrarse en operaciones diarias, especialmente en ausencia de expertise interno clave. Mantener una función estratégica de supervisión resulta esencial aunque desafiante.
• Promover cambios en organizaciones resistentes: Algunos líderes bien intencionados resisten reformas necesarias. La junta debe discernir cuándo adaptarse, aceptar o intervenir, incluso internamente.
• Alinear desarrollo organizacional y de la junta: Conforme las organizaciones evolucionan de startups a escalas mayores, las juntas deben desarrollarse paralelamente para sostener un gobierno acorde al crecimiento y ambición.
• Medir impacto y éxito: Establecer indicadores adecuados para evaluar logros y riesgos es notoriamente difícil debido a la naturaleza cualitativa y a largo plazo del impacto, complicando la dirección estratégica en horizontes amplios.

Lecciones y mejores prácticas

Pese a estos retos, numerosas organizaciones sin fines de lucro dedicadas a causas diversas han logrado resultados positivos. Para los integrantes de nuestras sesiones, adoptar las siguientes prácticas, aplicables también a juntas comerciales, ha sido fundamental:

• Incorporación y evaluación estructurada: Realizar la debida diligencia con stakeholders y establecer un “periodo de adaptación” previo a asumir funciones formales. Establecer una carta de junta clara que defina objetivos, responsabilidades, partes interesadas, plazos, riesgos y más, con evaluaciones periódicas para optimizar la gobernanza.
• Delimitar el rol de la junta: Definir claramente el papel estratégico de la junta para evitar desvíos de misión y la implicación indebida en labores ejecutivas. Esto puede materializarse en una lista de “qué hacemos y qué no” incluida en la carta de gobernanza.
• Gestión colaborativa del cambio: Enfrentar la resistencia organizacional a través de colaboración y no confrontación, aprovechando la experiencia colectiva interna y externa al sector.
• Apoyo externo y reflexión: Utilizar plataformas especializadas como BoardCompanions que facilitan encontrar miembros adecuados y promueven profesionalización y crecimiento mediante intercambio de conocimiento y comunidades. Incorporar nuevos miembros en pareja y fomentar diálogos con mentores externos o pares brinda nuevas perspectivas y soporte.
• Medición de impacto: Implementar rutas de impacto como el marco Theory of Change o el Modelo Lógico, junto con métricas específicas sectoriales, para evaluar progresos y resultados de forma más significativa.

Formar parte de la junta de una organización sin fines de lucro se configura como una tarea compleja y de gran responsabilidad, que requiere un enfoque reflexivo y adaptable. Adoptando buenas prácticas y promoviendo una cultura de mejora continua, estas juntas pueden aumentar su eficacia y cumplir mejor su misión: lograr el bien haciendo el bien.