Replantear el bienestar organizacional como pilar del rendimiento

¿Cómo diseñar organizaciones donde el bienestar de los trabajadores no sea un sacrificio frente a la productividad, sino su fundamento? Tras años con programas de bienestar laboral, muchas empresas, incluidas Google y Meta, han reducido su inversión en estas iniciativas, abandonando beneficios como clases de yoga gratuitas, salas de meditación y gimnasios subvencionados. Según un informe reciente, la proporción de empresas que disminuyen presupuestos para bienestar escaló del 6 % en 2023 al 14 % en 2024.

Este enfoque de priorizar ahorros sobre el bienestar laboral es comprensible desde una perspectiva financiera, pero conlleva riesgos significativos. Desatender la salud de los empleados afecta no solo su calidad de vida sino también la resiliencia organizacional y la sostenibilidad del rendimiento a largo plazo. Esta desconexión creciente entre iniciativas de bienestar y resultados empresariales revela una deficiencia crucial en el modelo actual: debemos desplazar la concepción del bienestar como un beneficio hacia su integración como principio esencial de diseño organizacional.

1. Medición rigurosa de lo relevante

Históricamente, el bienestar en el trabajo se consideraba un tema periférico, demasiado “blando” para cuantificar y distante del desempeño “duro”. Sin embargo, esta percepción está evolucionando.

Por un lado, investigadores han adaptado instrumentos validados —como la escala PERMA-W y el Índice de Bienestar Laboral—, que evalúan emociones y sentido de propósito en el entorno profesional. Estas herramientas permiten a las organizaciones medir directamente la experiencia laboral de sus empleados sin depender únicamente de indicadores indirectos (rotación o ausentismo). En suma, el bienestar puede cuantificarse con la misma rigurosidad que los ingresos o la productividad.

En segundo término, medir implica rendición de cuentas. Las empresas pueden ahora verificar si las intervenciones elevan el bienestar sin comprometer el rendimiento. Un ejemplo contundente son los estudios sobre la semana laboral de cuatro días. Un análisis reciente de casi 3 000 empleados en 141 empresas que realizaron esta transición sin reducción salarial registró mejoras en satisfacción laboral y reducción del agotamiento, especialmente entre quienes acortaron la jornada en al menos ocho horas.

Más del 90 % de dichas empresas optaron por mantener la jornada reducida, evidenciando que fortalecer el bienestar no implica renunciar a la eficacia. Otras estrategias cuantificables incluyen programas de salud mental, esquemas flexibles de trabajo y rediseños ergonómicos, cuyos impactos pueden vincularse tanto a indicadores de bienestar como de negocio.

La conclusión fundamental es que el bienestar laboral deja de ser un concepto abstracto: es tangible, monitoreable y vinculado a resultados organizacionales críticos.

2. Abordar las dimensiones estructurales en salud y seguridad laboral

Pensar en bienestar exclusivamente a partir de encuestas individuales o beneficios flexibles constituye una visión limitada que puede desaprovechar amenazas estructurales que afectan la salud organizacional, como el acoso laboral.

Con frecuencia, el acoso se contempla como un problema legal o de diversidad administrado aisladamente, divorciado del entramado dinámico mayor de la organización. Sin embargo, según Emily E. LB. Twarog, investigadora histórica de la Universidad de Illinois Urbana-Champaign, el acoso debería reconocerse como un problema general de salud laboral y seguridad. Así como la exposición a sustancias tóxicas o maquinaria insegura perjudican a todos en un entorno, el acoso deteriora no solo a quienes son blanco directo sino también afecta al personal mediante estrés, temor y desmotivación.

La investigación avala esta perspectiva ampliada: las personas que sufren acoso sexual reportan baja satisfacción laboral, angustia psicológica, ansiedad y depresión, además de consecuencias organizativas como pérdida del empleo y alta rotación. Más allá de las víctimas, el acoso genera conflictos interpersonales dentro de los equipos y dificulta la relación entre compañeros, deteriorando la cohesión grupal y el desempeño general, tal como evidencian Jana Raver y Michele Gelfand.

Redefinir el acoso como un asunto estructural obliga a impulsar soluciones colectivas y sistemáticas —como negociación colectiva reforzada— que reduzcan esta problemática de raíz.

3. Reconceptualizar el éxito organizacional

Un enfoque íntegro requiere no solo ajustar estructuras para favorecer el bienestar, sino también revisar las normas culturales que configuran la concepción misma de éxito y desempeño.

Por ejemplo, las denominadas “culturas de concurso masculino” (MCC, por sus siglas en inglés) enfatizan atributos tradicionalmente asociados a masculinidad —como fuerza, resistencia y dominancia— mientras menosprecian la colaboración y la vulnerabilidad, propiciando ambientes que legitiman el acoso y comportamientos abusivos. Estas culturas, que normalizan e incluso celebran conductas tóxicas como muestra de productividad, han sido recientemente avaladas públicamente en debates que minimizan el balance trabajo-vida como señal de debilidad, evidenciando su arraigo.

Jillian Chown, académica de Northwestern University, insta a valorar ambientes competitivos y agresivos excesivos —frecuentemente vinculados con acoso— como indicadores de fallos estructurales en lugar de problemáticas limitadas a “manzanas podridas”. Para instaurar el bienestar como base, las organizaciones deben transcender abordajes individuales y replantear sus sistemas, procesos y narrativas culturales respecto al éxito.

Un caso emblemático con el que colaboramos es el de una institución financiera global que, tras consultar con sus empleados, reformuló su estrategia de bienestar. Implantó políticas más robustas contra el acoso y la intimidación, designó roles independientes para manejar quejas confidenciales y ubicó los canales de investigación y denunciación bajo la supervisión directa de sus recursos de bienestar. Así, posicionó el bienestar como una prioridad estructural y cultural, reconociendo que el respeto entre colegas es esencial para sostenerlo en el tiempo.

Camino a seguir

¿De qué manera es posible diseñar organizaciones donde el bienestar sea un eje, no una compensación? Sugerimos:

• Incorporar métricas directas de bienestar en los indicadores de gestión con igual peso que metas económicas o de productividad.
• Auditar sistemáticamente las condiciones estructurales que incidan en la calidad de vida laboral, como el acoso, priorizando soluciones organizadas sobre casos aislados.
• Cuestionar y transformar las normas culturales que asocian la toxicidad con éxito o el acoso con desempeño, considerando si los sistemas de reconocimiento inadvertidamente promueven conductas perjudiciales.

Organizaciones líderes ya evidencian este camino. Patagonia, con su enfoque integrado de vida y trabajo, muestra beneficios consistentes y bajas tasas de baja voluntaria. Los resultados de los programas de bienestar en Salesforce se correlacionan con cifras punteras en innovación. Dichos ejemplos ponen de manifiesto que la eficacia organizativa no solo convive con el bienestar, sino que existe gracias a él.

Frente a la transformación provocada por la inteligencia artificial, la complejidad del trabajo remoto y la competitividad por profesionales del conocimiento, las entidades exitosas serán aquellas que entiendan el bienestar como una ventaja estratégica, no como una concesión.