Herminia Ibarra: adoptar la IA es un reto de liderazgo que exige rediseñar procesos, incentivos y cultura, y promover aprendizaje organizativo y seguridad psicológica.
La llegada de la inteligencia artificial generativa está cuestionando casi todos los modos en que se hace negocio. Para la profesora Herminia Ibarra, el foco equivocado es centrar la discusión únicamente en la tecnología: el desafío real es la capacidad de la organización y de las personas para aprender, adaptarse y transformarse, en un contexto en el que afloran el miedo y la incertidumbre sobre el empleo y el estatus profesional.
En el marco del AI Masterclass, Ibarra —titular de la Cátedra Charles Handy en Comportamiento Organizativo— conversó con el profesor Michael Jacobides —titular de la Cátedra Sir Donald Gordon en Emprendimiento e Innovación— sobre cómo deben responder los líderes: redefiniendo sus roles y acompañando a sus equipos durante una fase de cambio profundo.
«El problema no es la tecnología en sí: es la capacidad de las personas para utilizarla», explica Herminia Ibarra.
El primer paso para cualquier líder es mirar fuera tanto como dentro. Ibarra advierte contra la insularidad organizativa: mantener redes externas, hablar con clientes y pares, y comparar prácticas ayuda a distinguir el ruido del valor real. Esa perspectiva externa es la que permite formular una visión clara; sin ella, los líderes corren el riesgo de reaccionar ante tendencias pasajeras en lugar de trazar dirección.
La adopción de IA obliga a pasar de la entrega y el cumplimiento a la transformación. Ibarra insta a los líderes a redefinir su puesto y a preguntarse cómo pueden aportar más valor estratégico, en vez de limitarse a cumplir KPIs predeterminados. Eso implica cuestionar cómo se hace el trabajo, no solo medirlo.
«Los procesos de trabajo deben cambiar y la cultura organizativa debe cambiar: hay que mirar cómo se comporta la gente y qué se recompensa, o se llegará a un gran estancamiento», advierte Ibarra.
Como ejemplo práctico, Ibarra cita a Microsoft, que eliminó procesos de reporte trimestral que se habían convertido en una forma de "teatro corporativo", liberando tiempo para trabajo de mayor valor orientado al cliente. La lección es nítida: si una práctica ya no sirve a los objetivos organizativos, el liderazgo debe estar dispuesto a desafiarla y eliminarla.
La IA no solo introduce nuevas herramientas: altera la identidad profesional. Los empleados se preguntan por su relevancia y seguridad laboral; por eso, la transformación encuentra tanto límite como posibilidad en las personas. Ibarra subraya la necesidad de que exista franqueza y experimentación, y que se garantice seguridad psicológica para que los equipos compartan aprendizajes y prueben nuevas formas de trabajo.
«Como líder, tu trabajo es aumentar la capacidad de tu organización para ser un sistema de aprendizaje: adaptarse y transformarse», señala Ibarra.
El papel del líder cambia: menos control y vigilancia, más coaching y habilitación. Con herramientas que reducen la necesidad de cumplimiento estricto, el objetivo es que las personas actúen con autonomía y rapidez.
La transformación exige tanto empatía como diseño organizativo. No basta con buenas intenciones: hace falta redefinir procesos, incentivos y flujos de trabajo para que la experimentación sea posible y para que exista claridad sobre qué constituye un fracaso aceptable y cómo se gestionan los riesgos. Sin esas reglas y sin empatía por la vulnerabilidad de las personas, la organización tenderá a la inmovilidad.
Además, Ibarra y Jacobides insisten en la honestidad: muchas organizaciones proyectan una falsa sensación de certeza. Ser explícito sobre lo que se sabe, lo que se prueba y lo que puede cambiar fortalece la credibilidad y la confianza.
El liderazgo en la era de la IA tiene matices según el lugar que se ocupe en la organización. Los altos directivos deben marcar dirección, modelar la cultura y crear condiciones para el aprendizaje; su tarea incluye aceptar que aprender implica cometer errores. Pero gran parte del trabajo ocurre en el centro de la organización: los mandos intermedios actúan como nodos de enlace (link pins), conectando equipos con el exterior, traduciendo estrategia en acción y devolviendo información relevante hacia arriba.
Ibarra subraya que el reporte hacia niveles superiores no es solo un trámite formal: también se trata de gestionar la relación con la propia dirección, redefinir el rol para atraer apoyo político y entender quiénes son los actores relevantes, más allá de la mera entrega de resultados.
La conclusión es clara: la IA no reduce la importancia del liderazgo; la amplifica. La tecnología por sí sola no resolverá los desafíos organizativos, culturales y humanos que determinan si generará valor real. Si estás liderando la adopción de IA, necesitas crear seguridad psicológica, entrenar y acompañar a tus equipos, rediseñar procesos e incentivos, y construir estructuras que permitan el aprendizaje continuo—o te arriesgas a quedarte atrás.
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