Estrategia en tiempos de policrisis

“Lo que a menudo parece resistencia al cambio es en realidad falta de claridad”, afirma Costas Markides, profesor de Estrategia y Emprendimiento. Según él, la mayoría de los empleados —entre el 85 % y el 95 %— asegura no conocer siquiera la estrategia, incluso después de que el consejero delegado la exponga en una reunión general.

Vivimos en una policrisis: múltiples y solapadas disrupciones que convierten la incertidumbre en una condición permanente. En un seminario web de la Strategic Management Society, Markides señaló que asuntos antes percibidos como externos —guerras comerciales, sanciones, política industrial, aranceles— hoy moldean directamente la ventaja competitiva.

“Dónde operas, dónde provees y dónde inviertes importa tanto como lo que vendes, y cada vez es más difícil predecir cualquier cosa.”

La dimensión cuantitativa lo confirma: según el Índice de Incertidumbre Mundial, compilado por el FMI y la Universidad de Stanford, la incertidumbre ha aumentado un 300 % en la última década (2015–2025). El mundo está más interconectado; el cambio se acelera y se propaga más lejos. En la práctica, eso obliga a los líderes a tomar decisiones con mayor rapidez de la que resulta confortable.

“La estrategia siempre ha consistido en tomar decisiones grandes, difíciles y difíciles de revertir bajo incertidumbre.”

Lo novedoso, sostiene Markides, es cómo se hace la estrategia. Cuando hay una decisión estratégica importante no hay tiempo para análisis prolongados: primero, porque no se sabe con seguridad cuál será la elección correcta; segundo, porque incluso la decisión adecuada tendrá una vida útil más corta. Por eso la estrategia debe orientarse hacia la renovación continua.

La detección temprana de señales se convierte en ventaja competitiva. Markides aconseja a las empresas entrar antes, escalar más rápido y salir más despacio, y “gestionar para lo temporal”. Además, aboga por la experimentación: la exploración debe tener tanto peso como la ejecución.

Las pruebas pequeñas funcionan como fuente de datos y aprendizaje. Markides propone experimentos sencillos —dejar la puerta de la oficina abierta durante un mes para observar si cambia la cultura, o para un comercial contestar el teléfono en el primer timbrazo y ver cómo se altera la relación con el cliente—. “Así puedes recoger datos en lugar de intentar convencer a la gente con teorías”, explica.

Para sostener esa capacidad de adaptación necesitas las capacidades adecuadas, diseñadas de forma modular. “No puedes personalizarlo todo para cada crisis. En su lugar, desarrolla bloques reutilizables —infraestructura de datos, redes de proveedores, plataformas digitales, procesos de decisión— que puedan desplegarse en distintos frentes.”

La planificación por escenarios debe convertirse en un ingrediente estándar de las sesiones estratégicas; y aquí el juicio directivo sigue siendo esencial. Markides reconoce la dificultad práctica: nuevas señales llegan continuamente —¿son datos válidos o solo ruido?— y las tensiones habituales aparecen una tras otra.

“Te llega nueva información: ¿cómo decides si son buenos datos o simplemente ruido? Responde rápido —¡pero no demasiado! Mantén abiertas las opciones —pero también toma una decisión! No hagas nada para alcanzar claridad —pero muévete, o parecerás indeciso.”

La solución no pasa por concentrar todas las decisiones en la cúspide. Markides sostiene que la única forma de que esto funcione es descentralizar la toma de decisiones estratégicas y convertirla en parte de la estrategia. “Necesitamos más voces que las del CEO, el consejo y el equipo de estrategia; la gente dice que el líder debe decidir, pero ahora necesitamos más de un líder”, apunta.

¿Cómo descentralizar sin perder coherencia? La respuesta es establecer guardarraíles: decisiones estratégicas claras y no negociables que permitan a los empleados evaluar si una acción entra dentro de los parámetros o no.

“Establece guardarraíles para que tus empleados puedan ver fácilmente si un curso de acción se ajusta a esos parámetros o no.”

La analogía es deliberada: “Piensa en cómo crías a tus hijos —dice Markides—. Necesitan conocer tus valores y las reglas. Lo mismo ocurre con una empresa.” Pero los valores deben traducirse en comportamientos concretos: muchas declaraciones de valores “son tonterías corporativas que no significan nada para las personas”. No sirve decir “sé ágil” o “sé centrado en el cliente” sin especificar qué acciones lo demuestran.

El liderazgo lo valida con el ejemplo y con decisiones visibles en situaciones difíciles. Si, por ejemplo, una acción va a costar a tu compañía £10m pero es mejor para el medio ambiente y la llevas a cabo de todos modos, la organización entenderá que hablas en serio. Markides cita el caso de la acería Alcoa: su lema era “La seguridad es el trabajo número uno”. Cuando un directivo prometedor no informó de un accidente en la planta que dirigía, fue llamado a la sede en Nueva York y despedido de inmediato; el mensaje fue inequívoco.

Por último, inspecciona tu cultura e incentivos: ¿qué se recompensa realmente? “Porque lo que parece un problema de personas suele ser un problema del entorno”, advierte Markides. Y quien es responsable del entorno dentro de la organización eres tú.

En resumen: en una policrisis la ventaja proviene de combinar claridad estratégica, experimentación, descentralización dentro de guardarraíles y capacidades modulares. Si quieres que la estrategia funcione, convierte esas prácticas en parte de la rutina, no en excepciones.