El retroceso del ESG y la necesidad de una visión estratégica real

Hasta hace poco, la agenda corporativa giraba en torno a la confianza en los principios ESG (Environmental, Social and Governance). La mayoría de las grandes firmas exhibían estrategias de sostenibilidad robustas, ampliaban sus equipos de reporte, revisaban presentaciones para inversores y se comprometían con objetivos net-zero; la participación en cumbres climáticas era habitual. Este movimiento parecía irreversible y con un claro impulso transformador.

Sin embargo, para 2025, ese convencimiento ha sufrido un evidente desgaste. A lo largo de los distintos sectores, el acrónimo ESG afronta desafíos crecientes y se ha convertido en un término cargado de controversia política. En Estados Unidos, las menciones a ESG en informes corporativos alcanzaron su punto máximo en 2023 y han comenzado a descender. Varias compañías proceden discretamente a retirar este concepto de sus comunicaciones; otras optan por redefinir sus mensajes y un tercer grupo, tras efectismos iniciales, reduce compromiso o desaparece de escena completamente. La atmósfera ha cambiado radicalmente. El rechazo a ESG ha dejado de ser hipotético y se consolida como una realidad palpable.

Frente a este contexto, inducido por tendencias externas, líderes y expertos en sostenibilidad enfrentan una cuestión fundamental: ¿cómo abordar esta reacción adversa sin abandonar el compromiso? ¿Cómo sostener el rumbo mientras la estabilidad de ESG se resquebraja? ¿Cómo seguir orientando estrategias a largo plazo sin ceder a presiones inmediatas?

No solo es la semántica

Vale subrayar que la controversia no se limita a la semántica. El abandono explícito del término “ESG” no altera las presiones de fondo. Pese al incertidumbre regulatoria —por ejemplo, con retrocesos en requisitos de divulgación climática, como ocurre con la SEC en EE. UU., o resistencia política a la Directiva de Información de Sostenibilidad Corporativa (CSRD) en Europa— los riesgos materiales persisten. Los inversores continúan interpelando acerca de la exposición a la transición energética y de la viabilidad futura de las entidades. Los consumidores se mantienen vigilantes, especialmente en sectores sensibles como la alimentación, la moda o la movilidad. Y los fenómenos climáticos adversos se multiplican con vigor creciente. Las presiones persisten aunque el discurso público las encubra o complique.

Disonancia corporativa

Este panorama genera una especie de disonancia organizacional. Internamente, numerosas empresas continúan invirtiendo en capacidades y proyectos de sostenibilidad; los equipos permanecen activos y laboran sin cesar. Sin embargo, externamente, el relato es más comedido, incluso cauteloso; la expresión pública se debilita y la exposición política a posiciones proactivas se ha disparado en algunos contextos, configurando un desfase entre las acciones corporativas y la comunicación oficial.

Parte de esta dinámica puede entenderse: los consejos de administración, por diseño, adoptan perfiles conservadores en materia de riesgos. Los ejecutivos midan su paso entre distintas presiones: intereses de stakeholders, controles de activistas y volatileces geopolíticas. Para algunos, distanciarse del mensaje ESG representa una estrategia defensiva, a fin de aminorar exposición, reducir controversias y preservar flexibilidad ante escenarios impredecibles. Pero para otros, este alejamiento destapa fragilidades previas; expresa compromisos formulados cuando imperaba viento de cola, pero que carecían de fortaleza para resistir la adversidad.

Consenso duradero sobre el valor a largo plazo

Las conversaciones con directivos revelan un terreno común inalterado respecto a la importancia —generalmente aceptada— de la sostenibilidad a largo plazo. La tecnología subyacente, la evidencia científica y los indicios regulatorios (con excepción del sector estadounidense) se mantienen invariables. Distinta es la sensación predominante, que se decanta por la inquietud y por un estar “entre dos fuegos”: de un lado, la urgencia de blindar el porvenir de las empresas; del otro, la inercia inexorable de resultados trimestrales, exposición política y fricciones internas. Ya no se interroga “¿cómo ser más sostenible?” sino “¿cómo sobrevivir mientras se es sostenible?”.

En el seno de muchas corporaciones, la sostenibilidad despliega un papel mediador de intereses más profundos. Los departamentos legales y de cumplimiento ejercen función defensiva, alertas a posibles demandas o acusaciones de greenwashing. Las finanzas, vía CFOs, extreman precauciones respecto a costos y asignación de capital. Estrategia y marketing afinan discursos para no caer en equivocaciones mediáticas que perjudiquen reputación. Los máximos responsables, en tanto, priorizan evitar confrontaciones potencialmente dañinas. De esta forma, las decisiones acerca de sostenibilidad trascienden valores o impacto para asentarse en estructuras de poder y control interno.

Este aspecto suscita una incómoda dimensión personal: en mis diálogos con altos mandos, interrogo con frecuencia sobre los riesgos que están dispuestos a asumir de manera personal, ya sea en términos de remuneración, apoyos en consejos o reputación. La vacilación es notable. Si bien hay demanda genuina por la sostenibilidad, son pocos los dispuestos a pagar el costo político o profesional que liderarla implica.

Popularidad, pero no siempre convicción

Además, es preciso confrontar una realidad aún más dura: no todas las compañías enfrentaron el empeño ESG con auténtica seriedad. La popularidad del término no siempre casó con convicción. Algunas abrazaron la narrativa porque estaba de moda, porque fluía capital asociado, o como estrategia para preservar imagen durante crisis de reputación. Ahora, con el cambio de escenario, retroceden con discreción. Por el contrario, aquellas entidades que integraron la sostenibilidad en sus operaciones, gobernanza y planes estratégicos persisten firmes; aunque incómodo, este momento despeja las prioridades.

Resultaría erróneo relegar este fenómeno a un asunto estrictamente empresarial. Parte del rechazo emerge de una legitimidad insuficiente construida en torno a ESG. Durante años, el diálogo se limitó a reguladores, inversores y líderes corporativos, mientras que trabajadores, consumidores y pequeños empresarios quedaron al margen. La comunicación tornó tecnocrática, dominada por siglas y términos abstractos (net-zero para 2050, emisiones del alcance 3, taxonomías de transición), instrumentos necesarios pero ajenos al sentimiento popular. Al definir la sostenibilidad como un proyecto elitista, se facilita al adversario presentarla como amenaza para empleos, libertades o identidad nacional.

Por otro lado, subestimamos la capacidad y sofisticación de la contranarrativa. Intereses ligados a combustibles fósiles y operadores políticos no solo rechazaron el ESG: lo reconfiguraron como imposición cultural, sabotaje económico y proyecto ideológico. Mientras replicaban su discurso constante, altisonante y cargado emocionalmente, nuestro lenguaje se mantuvo prácticamente en el terreno del cumplimiento normativo. Esto abrió la puerta a la desinformación. No edificamos las coaliciones necesarias ni respondimos a tiempo.

Avanzando hacia la "previsión estratégica"

Entonces, ¿qué camino queda? Avanzar hacia la retirada o adoptar una actitud defensiva resulta insuficiente. Se demanda una reelaboración profunda, desplazando a ESG de una mera expresión de marca hacia una herramienta para la anticipación estratégica: extrapolar rupturas futuras, gestionar riesgos de transición y priorizar recursos para la resiliencia dura. Ello implica ligar más de manera convincente la sostenibilidad con los resultados de negocio vitales: innovación, eficiencia, talento y relevancia en el mercado. También conlleva definir expectativas realistas, dado que no todas las acciones entregarán beneficios inmediatos ni convencerán a todas las partes interesadas. Pero ser líder en circunstancias adversas es, en sí mismo, un ejercicio de coraje.

Para prosperar en este contexto volátil se requiere valentía distinta: atreverse a expresar convicciones cuando el silencio es más cómodo; comprometerse aun cuando la unanimidad disminuye; actuar cuando las fuerzas políticas van en contra.

Tras la reacción

El ciclo de rechazo a ESG pasará, junto con la atención mediática. Lo que quedará, sin embargo, serán las decisiones actuales sobre qué priorizar, qué resguardar y qué defender. Las organizaciones que prosperen serán aquellas que usen este periodo para consolidar sus estrategias, reafirmar su propósito y liderar con capacidad de adaptación y fortaleza.

La cuestión ya no es si ESG está bajo ataque. Lo está. La pregunta real es qué harán las empresas y sus líderes cuando cambie el foco de atención. Cuando persista la presión por rendir, pero disminuya el interés en sostenibilidad. ¿Mantendrán la postura? ¿Serán capaces de adaptarse sin ceder? ¿Reconstruirán la confianza de quienes quedan fuera de las salas de juntas?

Finalmente, cuando deje de ser tendencia hablar de sostenibilidad, ¿qué narrativa elegirán para continuar esa misión?